La motivation est le carburant qui alimente notre moteur d’actions.

Elle est donc indispensable, en particulier pour celui qui veut développer son leadership. Le leader doit se motiver lui-même et en même temps il doit motiver les autres…

La motivation et le leadership sont donc étroitement liés et sont des éléments cruciaux en entreprise. Si le personnel n’est pas motivé, les performances sont loin d’être les meilleures possibles. Le manager-leader doit donc être capable de motiver et mobiliser.

« Les gens disent souvent que la motivation ne dure pas longtemps. Soit, mais la satiété après un repas non plus. Voilà pourquoi il faut motiver tous les jours.» Michaël Aguilar Cliquez pour tweeter

De même, au niveau individuel, quand la motivation nous manque, nous procrastinons ou nous n’osons pas nous lancer. Et cela est quotidien … car le carburant se consomme jour après jour.

C’est là où la question de l’autonomie énergétique devient importante que nous avons en partie traité dans notre article sur le lien entre besoins et émotions.

• Sommes-nous maîtres de notre motivation ?
• Dépendons-nous des autres ?

Cet article participe à l’événement « Carnaval d’articles sur la motivation » du blog Dirige ta vie.

Les enjeux de la motivation

Certaines choses que nous faisons nous demandent des efforts parfois importants alors que d’autres se font sans difficultés. « J’aime », « je n’aime pas », voilà des états d’âme qui peuvent traverser notre esprit sans qu’on en soit toujours très conscient et surtout sans en avoir une maîtrise particulière.

Le plus souvent, nous ne nous posons pas la question de savoir pourquoi nous aimons ou n’aimons pas de faire quelque chose ou pourquoi nous n’arrivons pas à nous mettre à l’action. Nous avons des besoins, des envies, des motivations, sans que cela soit toujours clair à nos yeux.

En tant que leader, il est important de se pencher là-dessus pour devenir plus autonome.

Les études nous montrent que la motivation résulte de l’action conjuguée de deux forces :

• une force interne à l’individu qui est liée à la personnalité, à l’expérience, aux croyances, etc. On parle de motivation intrinsèque.
• une force externe liée à l’environnement, aux relations, aux événements, etc. La source de la motivation est dite extrinsèque.

En définitive, la motivation est ce qui met un individu en mouvement pour satisfaire ses besoins ou objectifs.

Il existe de très nombreuses théories sur la motivation qu’il est impossible de détailler ici. Nous en avons parlé dans d’autres articles. Nous reprendrons seulement quelques éléments complémentaires.

Les théories de la motivation

La théorie des besoins de Abraham Maslow (proposée en 1954) est sans doute la plus médiatisée. Sa pyramide des besoins comporte 5 niveaux :

La pyramide peut se diviser en besoins « d’avoir » (les deux inférieurs) et besoins « d’être » (les deux supérieurs) avec le besoin d’appartenance qui fait l’intersection entre les deux.

Cette théorie, malgré les critiques, reste une bonne base. Maslow lui-même a reconsidéré certains aspects, comme le fait de passer d’un niveau à un autre sans obligation d’avoir une satisfaction totale de ce niveau. Par exemple, on peut être dans la pauvreté et avoir faim mais avoir des besoins supérieurs à réaliser et trouver de la joie et du bonheur à ce niveau.

Clayton Alderfer en 1969 apporte une autre vision mais très complémentaire avec son modèle ERG (EXISTENCE, RELATEDNESS, GROWTH).

Il reprend trois classes de besoins :

• Besoins existentiels : besoin de rester en vie et en sécurité. Correspond aux besoins physiologiques et de sécurité de la pyramide de Maslow.
• Besoins relationnels : établir et entretenir des relations avec ses semblables. Regroupe les besoins d’appartenance et une partie du besoin d’estime de Maslow.
• Besoins de développement (croissance) : regroupe une partie du besoin d’estime et le besoin de réalisation de soi de Maslow.

Ce modèle nous semble assez bien correspondre avec la vision ternaire grecque de l’homme. Celui-ci est considéré comme ayant trois parties fonctionnelles en interrelations mais parfois divergentes : l’esprit (Noos), l’âme (la psyché) et le corps (Soma). Voir l’article “Connaissance de soi, la vision ternaire de l’Homme”. Ces trois plans correspondent assez bien aux 3 niveaux de besoins d’Alderfer.

Dans ce modèle ERG, plusieurs besoins peuvent entrer en jeu en même temps et contribuer simultanément à la motivation. Il n’y a pas de hiérarchisation. L’ordre des besoins peut être différent d’un individu à l’autre.

Il existe d’autres théories mais nous n’irons pas plus loin pour l’instant.

Comment le leader fait bouger son équipe ?

Le leader va devoir motiver des collaborateurs (ou équipiers) et mobiliser son équipe. Cela demande des approches différentes.

La mobilisation de tous est liée à la motivation de chacun.

La mobilisation renvoie à un ensemble de comportements adoptés volontairement par des gens et orientée vers la performance de l’organisation. C’est le levier collectif que peut utiliser le leader pour atteindre les objectifs communs.

La motivation est plus individuelle. Cela concerne chacun des collaborateurs et est fortement liée à la relation entre le manager et ses collaborateurs.

Les moteurs de la motivation sont multiples et les théories nombreuses comme nous l’avons vu précédemment.

Le leader motivateur va surtout utiliser les incitatifs pécuniaires (primes, bonus, …). C’est la base du leadership transactionnel qui agit sur la motivation. Le principe est de récompenser la performance et les efforts. Le développement des collaborateurs n’est pas vraiment inclus. La mobilisation est faible mais la motivation individuelle peut être très forte, pour des résultats à court terme.

Le leader mobilisateur va fonctionner sur des relations fondées sur la confiance, le soutien et le respect. Il y a une vision à long terme avec des objectifs rassembleurs. Le leader mobilisateur délègue et responsabilise ses collaborateurs, la créativité est encouragée. C’est le leadership transformationnel. Il y a une recherche du plein potentiel de chacun sur le long terme. Le développement des personnes est donc parfaitement inclus dans cette approche : formations, coaching, mentoring…

Les individus sont reconnus et sont amenés à transcender leurs intérêts personnels pour le bien du groupe. La mobilisation est élevée et la coopération facilitée.

Tout cela peut être transposé dans le sport ou dans le cadre associatif.

Il est clair que dans les situations de volontariat, sans apports financiers ou de récompenses matérielles, il faut avoir une motivation intrinsèque importante par rapport à des valeurs, par exemple, et une adhésion forte aux objectifs du groupe pour avoir un effet durable.

Le leader devra agir davantage sur l’aspect mobilisation et objectifs communs.

Et en pratique ?

Comme nous le constatons, comprendre les facteurs de la motivation n’est pas une mince affaire. Nous devons sans doute nous poser régulièrement des questions très concrètes par rapport à la situation et aux personnes concernées :

• Qu’est-ce qui me motive ?
• Qu’est-ce qui motive mes équipiers ou collaborateurs ?
• Comment motiver mes collaborateurs et ceux qui me suivent ?
• Comment maintenir et entretenir la motivation sur le long terme ?

Les réponses à ces questions ne sont ni uniques ni universelles. Cela demande une approche individuelle et une compréhension de chacun.

Le dialogue et l’écoute sont donc des éléments essentiels et pas seulement avec les autres. Il est aussi nécessaire de dialoguer avec soi et de comprendre ses propres besoins qui s’expriment en général à travers les émotions. C’est la démarche de l’intelligence émotionnelle, comme nous l’avons vu précédemment. Avec l’importance prioritaire de bien se connaitre et avoir conscience de soi.

Je vous invite donc à cette réflexion et au partage de vos expériences dans ce domaine dans les commentaires ci-dessous.

• Comment vous motivez-vous ?
• Comment motivez-vous vos collaborateurs ou ceux qui vous suivent ?

Bibliographie :

Michel DENJEAN, La motivation au travail, document CEDIP, ministère de l’Écologie du Développement et de l’Aménagement durables, 12/2006.

La Lettre du Manager N°489 (3/9/1984). http://www.mmd-i.com/iPDF/LDM489.pdf

Articles : Voir liens dans le texte

Les compétences de l’intelligence émotionnelle

Comment avoir conscience de soi ?

Quel est le rapport entre besoin et émotions ?

Connaissance de soi : la vision ternaire de l’Homme.