Le leader dans le monde VICA

Publié par Bernard Guévorts le

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C’était le 9 novembre 1989. Je m’en souviens encore. Je rentrais assez tard de mes activités associatives à Bruxelles pour retrouver ma maison à Nivelles, quelques trente kilomètres plus loin. La radio était allumée. Et on ne parlait que de cela…

Une fois rentré, j’ai allumé la TV. Le mur de Berlin était occupé à être détruit par des manifestants…

Et dans la nuit et le lendemain, le mur était ouvert à divers endroits. Les deux Allemagnes étaient réunies…

Dans le contexte de l’époque et de la force du bloc soviétique, cela semblait impossible, inimaginable…

Moi qui avais lu tout Soljenitsyne, j’en restais coi…

Ce jour là, je me suis dit que finalement tout était possible. Cela a nourri mon idéalisme de l’époque.

C’est à partir de cette époque que le monde VICA est né…

Un nouveau monde prenait naissance. Un monde avec moins de certitudes et de stabilité.

Le monde VICA

« Nous devons vivre avec l’incertitude » Edgar Morin. 6 avril 2020, Le journal du CNRS.

Voilà précisément une des caractéristiques d’un monde devenu VICA, L’incertitude…

Combien de fois n’avons-nous pas été confronté à cela dans la période plus proche de nous de la COVID 19, qui dure depuis plus de deux ans déjà ?

Tout peut changer d’une semaine à l’autre… D’un jour à l’autre…

  • Comment pouvoir se projeter dans ces conditions ? C’est très difficile.
  • Comment un manager, un dirigeant peut-il faire face à ce genre de situation ?

Certainement pas en restant dans le modèle du leadership du siècle dernier…

« Nous devons vivre avec l’incertitude » Edgar Morin. Cliquez pour tweeter

VUCA et VICA

Depuis 2020, le terme VICA est de plus en plus utilisé. Auparavant, il était déjà utilisé outre atlantique (VUCA) dans le cadre du leadership.

Ce terme d’origine militaire est utilisé pour caractériser des environnements chaotiques et complexes, en particulier en cas de crise.

Et depuis 2020, avec d’abord la COVID19 et maintenant la guerre en Europe, les retombées chaotiques sont nombreuses, importantes et mondiales. Et c’est le cas depuis pas mal d’années déjà si on fait le point.

Dans cet article, nous allons définir de que veut dire VICA, en particulier dans le monde actuel. Nous analyserons quelques causes du contexte actuel et surtout les retombées au niveau des entreprises. Et enfin nous allons décrire comment un manager-leader peut arriver à continuer à diriger ses équipes, les motiver et rester dans une orientation de performance.

Les origines de VICA

L’acronyme VUCA (en anglais pour Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) est issu du monde militaire américain et des théories du leadership de Warren Bennis and Burt Nanus. Cet acronyme a été utilisé pour la première fois en 1987.

C’est une époque qui perd sa linéarité et sa stabilité d’antan. On assiste à la déliquescence de l’URSS et à la chute du mur de Berlin le 9 novembre 1989. Et à toutes les conséquences qui vont suivre.

L’ennemi du moment, depuis la deuxième guerre mondiale, n’était plus le même, le monde avec ses certitudes bien ancrées, commençait à sérieusement changer. (www.vuca.org)

Bien entendu, les attentats du 11 septembre 2001 et le conflit en Afghanistan, et plus tard en Lybie allaient encore accroître le côté VUCA du monde militaire. Et cela continue depuis…

Cela s’étend également à d’autres domaines de la société. Le terme VICA (en français) va donc commencer à être utilisé dans un contexte non militaire à partir du début du 21ème siècle.

Signification de VICA

Je vais reprendre ci-dessous les points-clés de chaque aspect avec quelques exemples liés aux entreprises et leur impact sur le management et le leadership. Je m’appuie sur divers sites Internet et la littérature consultée (voir bibliographie en fin d’article).

Volatilité

Il s’agit de la vitesse à laquelle se produisent les changements du contexte.

Nous observons depuis plusieurs décennies des changements dans plusieurs domaines de la société. C’est le cas des technologies qui évoluent très vite, et en particulier la révolution digitale qui impacte divers domaines de l’économie. C’est le cas aussi de l’intelligence artificielle. Ces changements importants ont un impact direct dans les entreprises par la nécessité de s’adapter aux nouveaux équipements, mais aussi sur le volet des Ressources Humaines. Le changement est toujours difficile à vivre sur un plan psychologique et la rapidité avec laquelle il se produit et se multiplie, rend encore plus difficile l’adaptation des collaborateurs et du management. Et cela impacte directement la productivité et la performance.

Le défi du développement

« La durée de vie des compétences techniques se réduit de plus en plus : de 20 ans à 2,5 ans environ aujourd’hui en moyenne. Plus important, c’est la conception même de ce qu’est une compétence technique qui est en train de changer : une compétence ne doit plus être considérée comme “un stock” (actif sur lequel capitaliser) mais comme “un flux” (à renouveler sans cesse). Le manager doit devenir un apprenant permanent et rendre ses équipes actrices, c’est-à-dire conscientes, de leurs processus d’apprentissage. »

PIERRE, Philippe. Le livre du manager : Clés d’un management efficace et intégrant.

Cela implique une toute autre approche de la formation et du développement des collaborateurs.

Si on ajoute à cela le changement important de priorités des nouvelles générations (la génération Y ou millenials, nés entre 1984 et 1996 et la génération Z, entre 1996 et 2012). Cela change totalement l’approche du recrutement. Ces générations sont nées avec les changements du monde actuel et vivent avec le digital. Ce sont donc des atouts certains pour les entreprises. Ils sont cependant très attentifs au sens du travail et aux valeurs des entreprises ainsi qu’à l’attitude du management. Ils ne veulent absolument pas d’une autorité descendante mais plutôt une approche collaborative et de mentoring.

Ce sont donc de grands défis pour les entreprises, trop souvent encore ancrées dans leurs anciennes habitudes et schémas organisationnels.

« La durée de vie des compétences techniques se réduit de plus en plus : de 20 ans à 2,5 ans environ aujourd’hui en moyenne. » Philippe Pierre Cliquez pour tweeter

Incertitude

Le 20ème siècle s’est fait dans un contexte de certitudes multiples : la science, la technologie, la croissance, etc. Mais cette belle perspective n’a pas tenu le coup bien longtemps. Des penseurs comme Edgard Morin font l’apologie de l’incertitude et de l’inattendu depuis plusieurs décennies !

« La science est une réalité humaine qui, comme la démocratie, repose sur les débats d’idées, bien que ses modes de vérification soient plus rigoureux. Malgré cela, les grandes théories admises tendent à se dogmatiser, et les grands innovateurs ont toujours eu du mal à faire reconnaître leurs découvertes. L’épisode que nous vivons aujourd’hui peut donc être le bon moment pour faire prendre conscience, aux citoyens comme aux chercheurs eux-mêmes, de la nécessité de comprendre que les théories scientifiques ne sont pas absolues, comme les dogmes des religions, mais biodégradables… » Edgar Morin

L’incertitude est donc liée à l’incapacité que nous avons de tout savoir sur une situation et surtout la difficulté de prévoir la nature et l’effet des changements liés à la volatilité dont nous avons parlé.

Nous pouvons observer les grosses difficultés liées au cours des matières premières, les difficultés liées à des changements de législation ou d’adaptation de règles temporaires.

Tout cela rend très compliqué les décisions à prendre et l’élaboration de stratégies solides. Il suffit de voir les difficultés de s’entendre sur le dérèglement climatique et le réchauffement planétaire, avec des opinions divergentes et des mesures changeantes et parfois opposées.

Ce contexte incertain rend nécessaire une grande adaptabilité et une gestion intelligente des risques.

La crise COVID nous a montré que tous les pays n’ont pas agi de la même manière, et que les avis d’experts étaient très variables. Nous n’étions plus habitués à cela…

Que disent les experts ?

La légitimité des « experts » et des décideurs est largement remise en question.

« Nous essayons de nous entourer d’un maximum de certitudes, mais vivre, c’est naviguer dans une mer d’incertitudes, à travers des îlots et des archipels de certitudes sur lesquels on se ravitaille… » Edgar Morin

Beaucoup comparent les dirigeants du monde actuel à certains prédécesseurs qui auraient fait mieux…

Grosse erreur !

Les prédécesseurs n’étaient pas face à ces défis actuels. Le monde était plus stable et avait plus de certitudes… Les comparaisons sont donc des manipulations de la pensée par ceux que cela arrange.

Sur le plan psychologique, cette incertitude entraîne encore plus de difficultés pour faire face à la fois à la rapidité des transitions et à leurs conséquences.

« Nous essayons de nous entourer d’un maximum de certitudes, mais vivre, c’est naviguer dans une mer d’incertitudes, à travers des îlots et des archipels de certitudes sur lesquels on se ravitaille… » Edgar Morin Cliquez pour tweeter

Complexité

La complexité est liée à l’augmentation importantes des paramètres et les interactions multiples.

Cela est différent de l’incertitude car les résultats des interactions peuvent être prédits, mais la difficulté vient du nombre croissant des informations et des interdépendances qui rendent l’évaluation de plus en plus difficile.

On peut dire que la complexité crée de l’incertitude.

Prenons l’exemple de la production dans divers secteurs : automobile, industriels, etc. Cette production dépend de multiples facteurs comme la disponibilité des matières premières ou composants divers. Ceux-ci sont eux-mêmes impactés par les retombées de la crise COVID, la guerre en Ukraine, les difficultés de transport ou la fourniture énergétique.

Ambiguïté

L’ambiguïté est liée à l’absence de lien évident entre les causes et leurs effets.

Cela peut créer des paradoxes, des contradictions et de la confusion. Cela remet en cause ce qui semblait être connu.

Si nous revenons au réchauffement climatique par exemple, les effets sont parfois paradoxaux et créent des climatosceptiques : augmentation de vagues de froids, et tempêtes de neige hors du commun.

De plus en plus, les scientifiques arrivent à augmenter les connaissances sur le sujet, mais cela est rendu très complexe par l’ampleur des paramètres.

Nous voyons que tous les éléments sont reliés entre eux et créent cette incertitude et volatilité.

Comment anticiper et gérer ?

Comme nous venons de le voir, l’acronyme VICA décrit donc les caractéristiques d’un environnement, mais il peut être plus que cela. C’est aussi une grille qui permet d’analyser une situation et de mieux la comprendre et la gérer.

La matrice proposée par les professeurs Bennett et Lemoine en 2014 déjà vise à donner aux dirigeants d’entreprise plus de capacités d’action, en se focalisant sur les éléments importants dans leur contexte.

Cela leur permet de se poser des questions sur les défis et d’apprécier les différences entre chacune des situations difficiles. Cela permet alors de prendre les bonnes décisions stratégiques et les ressources à allouer.

Cette grille permet donc d’analyser le contexte selon le niveau de connaissance de la situation et des informations disponibles et celui de la capacité à prévoir les résultats des actions mises en œuvre.

La matrice de Bennett et Lemoine

La matrice de Bennett et Lemoine (2014)
De quelle manière pouvez-vous prévoir les résultats de vos actions ?
Quel est votre niveau de connaissance de la situation ?

Quelle attitude pour le leader ?

Le leader est face à un défi permanent dans ces conditions VICA, décrites ci-dessus. Cela l’oblige donc à développer des compétences qui sont utiles dans ce contexte.

Nous avons déjà abordé les polarités du leadership et certaines compétences dans d’autres articles, aussi allons-nous simplement reprendre quelques points clés mis en avant par Jon Mertz, en 2014.

Le leader DURT

Il nous dit : Ne soyez pas un leader VUCA !

C’est-à-dire un leader instable, incertain, complexe et incapable de clarté.

Les leaders doivent être directs, compréhensibles, fiables et dignes de confiance. 

DURT : Direct, Understable, Reliable Trustworthy (Jon Mertz, 2014)

qualité du leader du monde VICA

C’est-à-dire :

  • Direct dans les situations complexes
    • Transparent dans la communication
  • Compréhensible dans les situations ambiguës
    • Clarté sur les objectifs et les responsabilités de chacun
  • Fiable dans les situations volatiles
    • Suivre ce qui a été convenu pour accélérer une dynamique positive
  • Digne de confiance dans les situations incertaines
    • Investir dans les personnes, chercher à comprendre, engager et impliquer !
    • Parler pour être compris et agir avec respect

Bibliographie

Nous avons consulté de nombreuses ressources en ligne. Voici celles que nous avons plus utilisées.

Je vous conseille la lecture de Benjamin Chaminade qui a développé la question VUCA en profondeur sur plusieurs articles.


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Bernard Guévorts

Apporteur de confiance et éveilleur de leadership. Formateur international en relations interpersonnelles, leadership, développement personnel, prise de parole, formation de formateurs et relation clients. Je suis belge et je vis actuellement au Cameroun la plupart du temps.

2 commentaires

Patrick · 23 mai 2022 à 16 h 53 min

Je ne connaissais pas le modèle VICA. Merci pour ce partage!

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