Le manque de leadership

Dernièrement, J’ai eu la chance d’assister à une réunion organisée par une institution d’enseignement supérieur à Douala (école Pigier/Mbway). A cette réunion étaient conviés des dirigeants d’entreprises, des DG, et des partenaires de l’école supérieure. Étaient également présents quelques professeurs d’Université.

A un moment un professeur expert reconnu en RH, le Prof. Nkakleu, de l’université de Douala, soulignait dans son exposé, le manque de leadership qui était flagrant chez les managers africains et il appelait à des collaborations plus importantes entre l’école et les entreprises.

Cela n’a pas fait l’unanimité dans la salle où bon nombre de DG étaient présents et se sont senti visés. Cela a lancé un débat un peu tendu et animé.

Et pourtant, c’est une réalité que je vis fréquemment dans les formations que je donne. Il y a bien un manque de leadership assez évident, dans les aspects influence et motivation des équipes.

Comment donc expliquer aux DG et dirigeants de CODIR cette réalité pourtant observable ?

Cadre de mon expérience

Je me lance donc dans un bilan de mes observations du management dans l’environnement africain dans lequel je travaille depuis 2010.

Mon analyse ne porte donc pas sur le management en Europe, que je ne côtoie plus suffisamment depuis près de 10 ans. Mais sans doute beaucoup d’éléments y sont valables aussi, vu le contexte international et la présence d’entreprises de toutes origines en Afrique. Il y a d’ailleurs beaucoup de managers et dirigeants expatriés en Afrique et souvent à des postes importants.

Durant ces dernières années, j’ai formé essentiellement en Afrique subsaharienne, en particulier au Cameroun où je suis basé, et également régulièrement à Pointe Noire au Congo et au Gabon, en Côte d’Ivoire et au Sénégal.

J’ai formé depuis 10 ans environ 4000 managers et commerciaux, ainsi que des collaborateurs de divers départements dans des formations en présentiels et quelques ateliers et séminaires de plus grande ampleur. A cela s’ajoute plus de 1500 étudiants, de master pour la plupart, dans des conférences, master classes et cours.

Intérêt pour la formation

Le premier constat que je fais est le grand attrait pour la formation et la capacité pour beaucoup de participants à se remettre en question. C’est une attitude que je retrouve souvent chez les apprenants africains. Elle est moins visible lorsque des managers français se retrouvent en formation.

J’ai constaté également une évolution ces dernières années vers une demande plus importante pour des formations de soft skills, de même qu’une plus grande concurrence dans l’offre de formation. Le marché semble donc clairement grandir par une prise de conscience des entreprises de l’importance à former le personnel.

La qualité des formations offertes évolue aussi avec la présence de véritables professionnels de la formation qui ne font que cela. Ce n’était pas le cas auparavant. Il y avait surtout des formateurs occasionnels, souvent des académiques qui n’ont pas l’expérience de la formation des adultes, ni de l’entreprise. Ces formations sont souvent purement théoriques.

Leadership et management

Je voudrais me pencher davantage dans ce bilan sur le leadership qui me semble le maillon faible du management africain et en tout cas surtout camerounais que je fréquente davantage. Je pense que cela reste aussi un gros problème en France si j’en crois mes lectures et les interactions sur le réseau LinkedIn.

Cela n’est bien sûr pas une règle générale. Il y a de très belles exceptions et des manager-leaders vraiment efficaces et attachants.

Avant d’aller plus loin, il est important de se mettre d’accord sur ce que je nomme leadership, pour éviter les quiproquos et les interprétations.

Leadership ? Quesako ?

Le mot leadership n’a pas la même signification pour tous et même les dictionnaires francophones sont très en retard sur la question.

J’ai d’ailleurs traité dans un article précédent (le leadership et la mentalité française) du problème du leadership dans le monde francophone de l’entreprise (surtout français).

Le mot leadership est souvent pris dans sa première et ancienne signification, c’est-à-dire : direction. Le leader est un directeur. Plus communément un dirigeant.

L’évolution du leadership ces dernières décennies a montré l’importance de deux polarités sous le parasol du leadership. Il s’agit des deux pôles de compétences et de qualités indispensables pour avoir un leadership complet. Ces deux pôles ont été décrits sous les appellations de “chaleur et force”, par Amy Cuddy dans un article (Pour être un bon leader, créez du lien), d’Harvard Business review France (Hors-série N°3 2016), .

Personnellement, j’utilise beaucoup cette manière de présenter le leadership dans mes formations.

« Si vos actions inspirent les autres à rêver davantage, apprendre davantage, faire davantage et devenir davantage, vous êtes un leader. » John Quincy Adams Cliquez pour tweeter

Quand je parle de manque de leadership dans le management, il s’agit surtout de la polarité chaleur qui fait défaut.

En particulier chez certaines typologies de personnalités que l’on retrouve beaucoup dans le management et sur lesquelles je reviens ci-dessous.

Pour clarifier les éléments sur lesquels je vais m’attarder dans mon analyse, je vous renvoie aux articles « Qu’est-ce que le leadership ? » et « Les réponses à vos questions sur le leadership ». Je traite également des deux polarités avec des exemples dans l’article « Le manager idéal est aussi un leader ».

Mes observations de terrain

Ce que j’observe sur le terrain chez les managers que j’ai formés, ce sont à la fois des erreurs en termes de qualités de gestionnaire mais aussi et surtout des erreurs dans l’animation des équipes et la gestion des collaborateurs qui est plus dans mon domaine de compétences. Et là, c’est clairement le côté chaleur qui est déficitaire.

Les raisons du manque de la polarité “chaleur”

Nous avons déjà évoqué la typologie de la personnalité. Celle-ci, selon sont type a des qualités et des défauts différents. Parfois le manque de « chaleur » est lié à la maladresse et/ou le manque de formation, ainsi que le manque de conscience de l’impact de certains comportement. Parfois aussi cela est lié à une vision de l’humain qui est plutôt négative et très condescendante. Ajoutons aussi certains éléments culturels qui entrent en jeu.

Je vais donc reprendre, d’une manière qui ne sera sans doute non exhaustive, les failles que j’ai observées sur le terrain dans mes échanges avec des responsables d’entreprises (managers et membres de CODIR) et lors de divers types de formations.

Les formations, terrain d’observation

Les formations me permettent d’observer énormément d’éléments puisque justement elles sont là pour corriger certaines erreurs ou renforcer des comportements souhaitables. 

Formations données ces dernières années :

• Leadership et animation d’équipe (2 jours) (plusieurs variantes)
• Relations interpersonnelles (3 jours)
• Préparation au changement pour le réussir (3 jours)
• Coaching des collaborateurs (2 jours)
• Entretien d’évaluation annuel (1 ou 2 jours)
• Ateliers leadership et communication avec des CODIR (durée variable, 1 à 2 jours).

Dans toutes ces formations, il y a généralement une approche des personnalités qui est faite avec le modèle Insigths Discovery ou également Management Drives.

A ces formations s’ajoutent également quelques autres comme : la prise de parole, des formations de vente et relation client, des formations de formateurs…

Dans toutes ces formations, je peux observer les qualités et les défauts des managers dans leurs compétences douces (soft skills), le côté chaleur du leadership.

Le plus souvent, les défauts sont liés à un manque de conscience de l’impact de certains comportements, ou à des habitudes anciennes ou culturelles. Il y a généralement beaucoup de bonne volonté et d’envie de faire mieux.

Beaucoup de managers africains n’ont pas reçu, ou très peu, de formations. Ils ne reçoivent pour la plupart que très peu de coaching de la part de leur hiérarchie.

Ceux qui font partie de grands groupes internationaux ont un peu plus de chance. Et c’est pour moi toujours une expérience enrichissante de travailler avec eux.

Les formations que je donne visent à améliorer les qualités de la polarité « chaleur » chez les participants.

Passons donc en revue l’origine des difficultés rencontrées et comment y trouver des solutions.

Les failles en fonction de la personnalité

Les travaux de Jung au siècle dernier sur les préférences psychologiques et les typologies de personnalités ont donné la base pour de nombreux modèles de personnalités dont plusieurs sont utilisés régulièrement en ressources humaines ou dans des formations.

Les quatre dimensions de la personnalité du MBTI. Les 3 paires de préférences psychologiques de Jung + celle ajoutée par K. Brigs et I. Briggs-Myers (mode de vie). Schéma M. Brasseur.

Parmi les plus fréquents citons : MBTI, DISC, Insigths discovery, ProcessCom, Management Drives, etc.

Personnellement, j’utilise dans les formations citées ci-dessus surtout le modèle Insights Discovery (4 couleurs) et également le modèle « Management Drives » dans les formations « Relations interpersonnelles », pour une grosse multinationale du secteur pétrolier (178 managers formés ces 5 dernières années).

Ces modèles montrent clairement des différences importantes entre les personnalités.

Les différences entre les personnalités ?

Nous sommes constitués d’un mélange de diverses énergies psychiques ou de moteurs de motivation, selon les terminologies utilisées. Les modèles aident beaucoup à mieux se connaitre et comprendre les différences entres personnalités. C’est souvent une révélation pour les participants. 

Il faut veiller à ne pas tomber dans la caricature et vouloir mettre des étiquettes sur tous le monde ! 

Ces forces nous poussent et nous motivent dans certaines directions particulières.

Ces énergies nous amènent, par exemple, à choisir nos études, nos emplois, nos défis… C’est donc la raison pour laquelle certains types de personnalités se retrouvent plus dans certains métiers que d’autres ou dans des niveaux hiérarchiques différents.

Certaines typologies sont attirées vers les résultats ou plutôt vers les relations ou encore vers des fonctions techniques ou commerciales.

Chacune de ces forces psychiques a ses qualités et ses défauts. Il n’y en a pas de meilleures que d’autres, tout dépend du contexte.

Une qualité peut être un défaut dans un contexte particulier.

L’apport des neurosciences

Il faut souligner que ces travaux basés sur l’observation comportementale sont maintenant complétés et confirmés par des travaux de neurosciences.

Assez récemment, Richard Davidson, un spécialiste des neurosciences et de l’étude des émotions, a décrit 6 styles émotionnels qui se retrouvent chez les êtres humains.

Ces six dimensions sont : la résilience, l’intuition sociale et la conscience de soi, la perspective (la tendance à éprouver des émotions positives ou négatives), la sensibilité au contexte et l’attention. (Image du site Ludhabreizh).

Chaque style donne donc une manière de voir le monde et d’y réagir. Cela fait penser bien sûr aux modèles de personnalités.

Ce qui est intéressant, c’est que ces 6 styles sont en rapport avec des zones du cerveau qui sont plus développées chez certaines personnes.

Les modèles habituels sont basés sur l’observation du comportement. Ici, nous partons du cerveau lui-même.

C’est en fonction de notre patrimoine génétique et ensuite de nos expériences d’apprentissage vis-à-vis de l’environnement que nous avons développé certaines zones du cerveau par rapport à d’autres.

Cet état de chose n’est pas figé car le cerveau est flexible et il est possible de développer une zone cérébrale en pratiquant certains exercices.

Davidson propose cela dans son livre (R. Davidson, Les Profils émotionnels, Les Arènes, 2018).

Voir notre article complémentaire : les réponses à vos questions sur l’intelligence émotionnelle.

Les personnalités ne sont donc pas figées et nous pouvons développer toutes les énergies psychiques par un travail ciblé.

Que peut-on constater en termes de leadership et de personnalités ?

Prenons l’exemple du modèle Insigths Discovery (et c’est valable pour les modèles basés sur Jung).

Pour rester simple et dans les aspects de base, il y a 4 quadrants qui sont déterminés par deux axes. Ces axes sont deux paires de préférences psychologiques (Jung).

• L’introversion et l’extraversion (axe horizontal) : Comment nous exprimons (et rechargeons) notre énergie.
• La pensée et le sentiment (axe vertical) : Comment nous prenons nos décisions.

La combinaison de ces deux paires de préférences donne les 4 types de base.

Ce sont 4 énergies psychologiques, symbolisées par des couleurs, qui se mélangent en nous selon des proportions variables.

Cela n’est pas figé et nous pouvons décider de développer et d’utiliser plus telle ou telle énergie (couleur) en utilisant certains comportements liés.

Pour être complet, le modèle est plus complexe car s’y ajoute une troisième paire de préférence, l’intuition et la sensation, ce qui donne 8 types de base.

Voir cet article pour plus d’information sur les 4 types de base.

Le modèle expliqué en quelques minutes.

Un exemple de leadership déséquilibré

Prenons une personne qui se situe dans la partie Rouge du modèle. Elle a surtout une couleur dominante, le rouge est en première position.

Cette personne a un profil très orienté sur les résultats et les tâches, elle aime la compétition.

Elle veut avoir le contrôle sur les événements et est assez rapide dans ses décisions.

Selon la proportion d’énergie bleue, elle sera aussi plus ou moins rigoureuse, exigeante et parfois assez froide. Avec des compétences techniques souvent très développées.

Ces types de personnes sont naturellement attirées vers des postes de direction et quand on étudie les profils de CODIR, il est assez fréquent de retrouver une majorité de profils rouge-bleu ou bleu-rouge, surtout dans des métiers techniques.

J’ai eu l’occasion de voir récemment le tableau d’un CODIR d’une entreprise de logistique où les 10 managers se retrouvaient dans le coté bleu ou rouge !!!

Ces profils sont bien entendu très performants dans leur domaine. Le problème est le déséquilibre entre les polarités du leadership.

Ce genre de leadership aura tendance à être très directif, souvent autoritaire, laissant peu de marge aux échanges avec les collaborateurs. Ce qui les intéressent ce sont les tâches et les résultats. Il est important de développer aussi les énergies jaune et verte.

Pour ce type de personnalités, il est donc important de prendre conscience de la nécessité pour eux de développer plus de vert et plus de jaune, pour avoir le côté chaleur présent. Cela apporte des qualités de relations humaines, d’intelligence émotionnelle et d’influence.

Quelle couleur dans quels secteurs et quels métiers ?

Je rencontre souvent ce genre de profil dans le secteur pétrolier, l’industrie, chez les ingénieurs ou chez les avocats, par exemple.

En revanche, chez des managers commerciaux, il n’y a généralement pas ces failles, car la plupart sont passés par la vente dans leur parcours. Et chez les commerciaux, on retrouve beaucoup plus d’énergies jaune et verte que dans les métiers purement techniques. C’est indispensable pour avoir une bonne relation client.

C’est aussi le cas dans les métiers de services aux personnes où la couleur verte est très présente.

Là, il faudra surtout développer les couleurs bleu et rouge pour avoir les compétences dures de gestion…

Les meilleurs leaders (sur le plan de la performance) ont un équilibre entre les 4 couleurs et peuvent s’adapter assez facilement aux autres personnalités.

Cet équilibre entre les deux polarités chaleur et force se retrouve dans la crème des leaders tels qu’ils ont été décrits par Daniel Goleman, Stephen Covey ou encore Jim Collins, pour qui le leader de niveau 5 (basé sur les performances des entreprises) est un leader très déterminé mais avec beaucoup d’humilité et d’écoute…

La solution aux failles de la personnalité

Pour corriger les failles liées aux personnalités, il faut simplement prendre conscience des comportements inefficaces. Nous le faisons dans les formations.

Cela permet de comprendre que nous ne fonctionnons pas tous de la même manière. Pour s’adapter à l’autre, il faut développer des comportements qui répondent plus à ses attentes et besoins.

Pour revenir à notre manager très rouge (et autoritaire), la solution pour lui est de se rendre compte que les collaborateurs ont aussi un impact important dans l’atteinte des objectifs, par leur motivation et leur implication.

Ce sont des êtres humains, pas des machines. Ils ont besoin qu’on s’intéresse à eux et à leurs capacités (en développant de l’énergie jaune).

Le manager rouge (de tout à l’heure) peut développer de l’écoute (énergie verte) et de l’énergie jaune pour s’intéresser plus aux collaborateurs et être plus en relation. Il rééquilibre donc son leadership dans la polarité « chaleur ».

Sa position sur la roue peut donc évoluer !

La combinaison vraie (authentique) des différentes couleurs donne des leaders respectés et très motivants.

Un exemple de leadership efficace

J’ai découvert cette année une directrice qui incarne parfaitement ce style de leadership équilibré. C’est une personne qui à la base est bleu dominant avec une bonne dose de rouge. Elle avait assez bien de difficultés dans les relations interpersonnelles avec son management et aussi ses collaborateurs. Elle en a pris conscience et a travaillé son côté relationnel en développant du jaune et du vert.

Cette directrice technique (dans la logistique portuaire) a relevé des défis organisationnels dans un monde machiste, et a débloqué des situations que d’autres managers n’arrivaient pas à gérer avec un style plus autoritaire.

Elle a su allier sa force technique et managériale à une communication et une capacité d’influence qui ont donné des résultats tangibles dans les performances.

Les failles dans la communication

Comme souligné précédemment, beaucoup de managers n’ont pas reçu de formation quand ils sont devenus « chefs ».

Pour certains, ils se sont adaptés en imitant ce qu’ils ont observé chez leurs propres managers. Les bonnes habitudes comme les mauvaises.

Cela entraîne souvent des maladresses dans la communication. Elles seront d’autant plus grandes en fonction du style de personnalités plus ou moins relationnelles.

Généralement, dans le recrutement ou la nomination d’un manager, on privilégie les compétences de gestion et les compétences techniques. Ce sont elles qui sont sanctionnées par des diplômes universitaires ou MBA.

En entreprise, on met également en avant les formations techniques et liées à la sécurité (HSE). Les Soft Skills sont souvent oubliés. (voir « Ne les appelez plus compétences molles« ).

Le côté force du manager est donc privilégié.

La plupart des filières d’enseignement ne proposent pas encore le développement personnel ou les relations interpersonnelles dans les cours. Cela commence à se faire… Personnellement, je donne ce type de cours pour des Masters 2 et en MBA (chez Pigier et MBway, à Douala).

La solution aux maladresses

Ce type de failles se corrige en général de la même manière que les précédentes. Il faut une prise de conscience (faite dans la formation) et ensuite travailler sur de nouvelles habitudes de communication. Il faut pour cela de la mise en pratique avec des jeux de rôle, des exercices de mise en situation. Cela fait parfois défaut dans le temps attribué à la formation.

Par exemple :

• Comment faire un briefing impactant et motivant
• Comment préparer le changement et faire face aux résistances
• Comment partager une vision ?
• Comment donner du feedback efficace
• Comment coacher un collaborateur vers la performance
• Comment mener un entretien d’évaluation motivant
  • Comment écouter
  • Quelles questions poser…
• etc.

Des comportements très simples comme dire bonjour, ou merci sont oubliés par certains managers.

Parfois, c’est volontairement oublié… Pour que le collaborateur n’ait pas la grosse tête (sic).

Le manque de leadership, chaînon manquant du management ? Cliquez pour tweeter

Or, ce sont des comportements essentiels des grands leaders… aller saluer le personnel, parler avec eux…

Voir l’article « Pourquoi le manager doit-il apprendre à mieux communiquer ? »

Les failles liées à la vision de l’homme et à la culture

Ces failles sont en général plus difficiles à gérer.

Certains managers voient les collaborateurs comme des personnes inférieures.

On ne peut pas leur faire confiance, il faut contrôler et surveiller pour être sûr que les choses soient faites…

Ces profils existent malheureusement encore de nos jours…

Il y a dans ce type d’attitude des origines différentes. Cela peut être lié à la personnalité comme nous l’avons vu précédemment, notamment chez des profils très bleu-rouge avec une éducation ou une culture qui renforce ce positionnement mental qui est alors une croyance, tout simplement.

Mc Gregor à bien montré cela dans ses modèles X et Y que nous avons déjà évoqués dans les autres articles cités ci-dessus.

La grosse difficulté de cette attitude mentale est qu’elle se renforce par l’expérience de terrain.

En effet, l’attitude autoritaire et menaçante donne de la démotivation du personnel et donc généralement une performance médiocre, ce qui renforce le manager dans sa croyance que « ce sont des bons à rien ». Mc Gregor a prédit cela il y a quelques décennies.

La culture d’origine peut aussi induire ce genre de croyances. Par exemple, ici en Afrique, la figure du chef est souvent liée à la domination et donc à la soumission face à lui. L’éducation durant des siècles a marqué les esprits à ce niveau.

Certains managers africains se prennent pour des petits chefs et attendent la soumission de leurs collaborateurs…

Ce qui est valable au village dans un contexte particulier n’est absolument pas valable dans le cadre de l’entreprise.

Certains managers n’ont pas encore compris que la soumission ne donne pas la motivation, ni la performance… La carotte et le bâton, c’est fini !  

Être issu d’un milieu social favorisé ou d’une classe aristocratique peut aussi amener une certaine condescendance vis-à-vis de collaborateurs qui ne sont pas issus du même milieu. Là aussi, les croyances sont parfois difficiles à détruire.

La solution aux croyances sur la vision de l’homme

Ce ne sont pas des attitudes que nous voyons souvent en formation.

Généralement, ce genre de manager ne vient pas à la formation. Il n’en a pas besoin, c’est pour les autres, puisque lui, est supérieur…

Cela fait caricatural, mais c’est une réalité que j’observe…

Dernièrement, dans des formations importantes pour tout le management d’une grosse structure, je me suis rendu compte que la plupart des membres du CODIR ne sont tout simplement pas venus. (une partie d’entre eux ne sont pas africains mais français)

C’est là où les remarques du genre « ce sont nos directeurs qui devraient être là… » fusent à chaque fois.

Très difficile donc de changer cela. Daniel Goleman aborde ce type de personnes dans son livre Intelligence émotionnelle t2.

« Les patrons qui ont échoué possédaient presque toujours un QI et une expertise technique élevée. Leur carence fatale était toujours émotionnelle : ils se montraient arrogants, trop sûrs de leur puissance intellectuelle. » Daniel Goleman Cliquez pour tweeter

Il s’agit souvent de personnes qui ont un déficit de conscience de soi. Ils ne perçoivent pas leurs défauts et refusent les critiques. Seule, une prise de conscience impactante peut faire changer cela. Par exemple, lors d’un coaching ou d’une situation particulière.

A contrario, j’ai eu l’occasion de faire assez bien de formations avec des CODIR très participatifs et ouverts. Cela se traduit par une atmosphère particulière dans l’entreprise.

Quand tous les collaborateurs de haut en bas se rendent comptent que chaque jour permet de se développer, cela change les relations humaines. 

Le rôle clé des managers intermédiaires

Je constate que de très nombreuses entreprises sont capables de maintenir le cap grâce à leur managers intermédiaires.

A quelques reprises, je me suis rendu compte que certaines entreprises (de taille importante), qui ont un CODIR très rouge-bleu (qui communique souvent assez mal, c’est à dire sans tenir compte du contexte émotionnel), sont finalement sauvées par le management intermédiaire.

En effet, ces managers intermédiaires sont en général restés plus proches des collaborateurs et surtout en contact avec la réalité quotidienne.

Même si leur profil est rouge dominant également, ils ont souvent été obligés de développer leurs autres couleurs. Cela en fait des leaders assez équilibrés.

J’en ai observé assez bien durant cette années 2019 et je les remercie car ils me donnent la conviction que le style de management de la société industrielle va bientôt laisser la place à de nouveaux managers plus respectueux des hommes et plus performants.

Une nouvelle ère

Nous sommes dans une nouvelle ère, nous dit Stephen Covey, l’ère de l’ouvrier du savoir, basée sur le paradigme de la personne entière.

Chaque collaborateur détient un savoir utile à l’entreprise.

L’être humain est un être complet, entier, avec des réalités de différents niveaux qui doivent être prises en compte et nourries.

L’être humain est physique, psychique, mental et spirituel. (Nous y reviendrons dans un prochain article).

Quand une personne est prise dans sa globalité et qu’on lui donne l’opportunité de développer ses compétences et de réaliser ses besoins intérieurs, cela donne généralement des collaborateurs très engagés.

Cela n’est pas de l’utopie, ni du rêve… Tout cela est déjà en marche et fonctionne…

Les vieux paradigmes sont durs à changer… mais ils vacillent…

« Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge. » Winston Churchill Cliquez pour tweeter

Les questions du coach

Et vous, comment voyez-vous cela ?

• Quelles sont vos expériences en tant que manager ou collaborateur ?
• Que pensez-vous devoir changer cette année pour plus de leadership ?
• Vos réponses en commentaires SVP

Bibliographie :

Brasseur, Martine. « Certains types de personnalité sont-ils prédisposés au stress professionnel ? L’apport des types psychologiques de Jung », Humanisme et Entreprise, vol. 288, no. 3, 2008, pp. 37-49.

Plus de nombreux livres déjà cités dans nos articles précédents.