Le plus grand défi que je rencontre chez les managers de terrain que je forme, c’est la motivation des hommes.

Comme le montrent diverses enquêtes, la démotivation et le désengagement deviennent de plus en plus présents dans les entreprises. Et la crise du COVID depuis près de 2 ans n’arrange pas les choses.

La dernière grande enquête globale de Gallup (voir biblio) sur l’engagement au travail donne des résultats accablants : à l’échelle mondiale, l’engagement des employés a diminué de 2 % de 2019 à 2020 et les employés ont signalé plus d’inquiétude, de stress, de colère et de tristesse en 2020 que l’année précédente.

Quatre-vingt pour cent ne sont pas engagés ou sont activement désengagés au travail.

Les chiffres de l’engagement au travail

Il y a cependant de grosses différences dans l’engagement selon les régions du monde. Aux États-Unis, l’engagement est plus élevé et 34 % des salariés se déclarent engagés ou très engagés. En Europe de l’ouest cependant, ils ne sont que 11 % et en France, seulement 7 %, à la 18ème place en Europe. La Belgique est à 12 % et en 11ème place. Le trio de tête est composé de l’Islande 22 %, de Malte, 21 %, et du Danemark 20 %.

En Afrique subsaharienne, l’engagement est globalement de 16 %. Le Cameroun avec 16 % est à la 25ème place.

Cette tendance baissière se poursuit depuis plusieurs années déjà et montre la difficulté du management à réellement donner du sens et engager ses collaborateurs.

Mes observations sur le terrain

Cela reflète, selon mon analyse et mon expérience de formateur, une difficulté à passer d’un mode de management Command and Control, qui prévalait encore début de ce siècle, à un leadership beaucoup plus flexible et inspirateur, nécessaire pour ce monde VICA (Vulnérable, Incertain, Complexe, Ambigu).

Ce leadership basé beaucoup plus sur les compétences relationnelles et les compétences « molles », n’est pas (ou peu) enseigné dans les grandes écoles de management. De nombreux managers en fonction, en particulier dans les postes élevés, sont encore de la vieille école. (Voir article Ne les appelez plus compétences molles).

Cette approche ne fonctionne plus ! Il est temps de se réveiller !

Cela explique peut-être cette réflexion de John D. Rockefeller :

« Je paierais plus cher pour savoir comment manager les hommes que pour n’importe quelle autre compétence au monde. » John D. Rockefeller

« Je paierais plus cher pour savoir comment manager les hommes que pour n’importe quelle autre compétence au monde. » John D. Rockefeller Cliquez pour tweeter

Je vois de nombreux jeunes managers friands de leadership et de capacité à inspirer leurs collaborateurs. J’en ai encore fait l’expérience ces dernières semaines en formant des managers intermédiaires sur un site minier en Côte d’Ivoire. Ce sont des ingénieurs, des géologues et ils ne demandent qu’à être inspirants !

J’ai vu chez eux un dynamisme qui me donne beaucoup d’optimisme pour la génération future de managers.

Le leadership du monde VICA

Il faut en effet un leadership qui soit à la fois “force et chaleur”. Des compétences dures de gestion et d’organisation et également des compétences développées en relations interpersonnelles et en influence (voir article : Nos réponses à vos questions sur le leadership).

« Les appels inspirants sont les tactiques d’influence les plus efficaces pour amener les gens à s’engager dans l’action. » John C. Maxwell

Donner du sens dans un briefing, susciter l’inspiration en début de journée peut faire énormément dans l’engagement des hommes.

C’est une chose que je fais exercer dans mes formations pour développer le leadership des managers.

« Les appels inspirants sont les tactiques d'influence les plus efficaces pour amener les gens à s'engager dans l’action. » John C. Maxwell Cliquez pour tweeter

Gaël Chatelain-Berry nous parle d’une expérience dans une usine de vis et de boulons, où la motivation était en baisse avec un très grand taux de démissions. Il est vrai que fabriquer des boulons à la chaîne n’a pas toujours beaucoup de sens…

« Sauf qu’en allant visiter son usine, il m’a expliqué où allaient ces vis et ces boulons : sur des satellites, des avions, des fusées. Sans le travail de ces ouvriers, pas de téléphones portables ou de télévisions par exemple. Mais ce patron avait juste oublié de rappeler régulièrement à ses équipes l’importance de leur travail. Ils étaient devenus de simples ouvriers qui fabriquaient des boulons alors qu’ils participent à la conquête spatiale. »

Une fois cela remis dans le contexte des ouvriers, avec des informations et photos sur chaque grand projet, la motivation est repartie à la hausse et le turnover diminué de moitié en un an.

Cela est essentiel de rappeler à chacun l’importance de son travail dans une vision globale…

Le manager doit permettre à chaque ouvrier ou employé à voir plus grand et l’aider à trouver du sens et à se visualiser dans le futur d’une manière positive.

Partager une vision

Je vois très peu de managers ou de dirigeants capables de vraiment transmettre une vision. Ils donnent des objectifs… mais pas de vision.

Et cela fait tout la différence (voir notre article Comment partager une vision qui mobilise).

Il était une fois deux ouvriers qui taillaient des pierres le long de la route. L’un deux avait l’air très motivé alors que son collègue semblait plutôt peu engagé. Voilà qu’un passant s’arrête près d’eux et leur demande : « Que faites-vous ? ».

Le premier qui lui répond lui dit : « Je taille des cailloux, tu le vois bien ! Je dois bien me nourrir et nourrir ma famille… ».

Le second qui était très concentré sur son travail, lève la tête et lui dit très enthousiaste : « Je construis une cathédrale… ».

Bien sûr, dans un contexte difficile et avec un travail parfois pénible, ce n’est pas toujours facile d’y voir du sens. C’est une responsabilité à la fois du manager, qui peut évidemment inspirer ses collaborateurs, mais c’est aussi une responsabilité de chacun de nous de trouver du sens dans ce que nous faisons (voir : Le leadership et la quête du sens).

Que peut faire le manager ?

Une des pistes déjà bien documentée concerne le niveau de défi d’une tâche perçue par un collaborateur et le développement que cela lui apporte. Chacun de nous éprouve le besoin de se développer. Pouvoir le faire dans son travail est très engageant.

Si en plus, nous pouvons satisfaire nos besoins de reconnaissance, de relation et d’appartenance, alors le travail devient vraiment motivant (voir article : Le leadership et la motivation).

C’est la responsabilité de l’entreprise et du management de fournir un environnement de travail propice à cela. Et c’est tout bénéfice pour l’entreprise qui va en retirer de la performance.

« Diriger par l’influence plutôt que par l’autorité est beaucoup plus susceptible de produire une main-d’œuvre d’employés engagés, impliqués et fidèles. » Terry R. Bacon

« Diriger par l'influence plutôt que par l'autorité est beaucoup plus susceptible de produire une main-d'œuvre d'employés engagés, impliqués et fidèles. » Terry R. Bacon Cliquez pour tweeter

Former au Leadership

Il est donc urgent de former la nouvelle génération de manager-leaders capables d’inspirer les collaborateurs, non seulement par leur paroles mais aussi par leurs actes. Montrer l’exemple reste une des sources d’influence les plus importantes !

Nous œuvrons à cela depuis plusieurs années et plusieurs grands groupes et entreprises ont bien compris que cela était vital pour la performance.

Je ne crois pas que cela soit un hasard que les Etats-Unis soient supérieurs en terme d’engagement des collaborateurs (34%). Le leadership y est en évolution depuis plus longtemps et beaucoup d’entreprises en particulier dans les nouveaux secteurs ont développé le travail collaboratif et l’autonomie des collaborateurs.

Le stress y est aussi présent mais, visiblement, une certaine autonomie et des perspectives dans le travail donnent plus d’engagement.

« Un objectif commun des leaders inspirants n’est pas simplement d’inciter à l’engagement, mais d’inspirer les autres à assumer le leadership et à faire avancer les objectifs d’une manière que le leader inspirant ne pourrait pas accomplir seul. » Terry R. Bacon

Bibliographie :

• State of the Global Workplace: 2021 Gallup Report.
• Comment remotiver un salarié qui ne l’est plus ? Newsletter sur Linkedin de Gaël Chatelain-Berry